精益生產(chǎn)是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的管理思想和管理技術(shù)，是對管理改善的盡善盡美的無止境追求。

(一)推行精益生產(chǎn),首先是思想觀念的轉(zhuǎn)變

其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求無庫存，質(zhì)量管理追求無缺陷，設(shè)備管理追求無停臺，成本管理追求無浪費(fèi)；優(yōu)化生產(chǎn),優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

1、生產(chǎn)管理追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保生產(chǎn)的傳統(tǒng)做法，將以“造型”工序?yàn)橹行牡耐苿?dòng)式生產(chǎn)變?yōu)橐?quot;清理"工序?yàn)槠瘘c(diǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)。實(shí)行以需定產(chǎn)（一個(gè)流生產(chǎn)），逐步擴(kuò)大看板管理品種，"造型"生產(chǎn)線實(shí)行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理，大幅度壓縮多余的工序、在制品和庫存最大限度地降低資金占用,提高生產(chǎn)組織水平。

2、質(zhì)量管理追求無缺陷——不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。質(zhì)量管理要從"全數(shù)檢驗(yàn)"轉(zhuǎn)向"零缺陷管理"，進(jìn)一步減少不良損失，用精益思想來研究和實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格進(jìn)行廠內(nèi)Audlt（奧迪特）質(zhì)量評審（德國大眾的先進(jìn)方法)，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律,使每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序、每名員工都切實(shí)做到精心操作、嚴(yán)格把關(guān),確保鑄件的內(nèi)外質(zhì)量都達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。

3、設(shè)備管理追求無停臺——提高設(shè)備的可動(dòng)率，提高工裝的工藝水平和使片壽命，堅(jiān)持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡檢、設(shè)備維修，實(shí)行設(shè)備封閉管理。采取快速換模法，滿足小批量多品種的生產(chǎn)需求。通過采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。

4、成本管理追求無浪費(fèi)——狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入、多產(chǎn)出、優(yōu)質(zhì)低耗、降低成本。深入開展三級經(jīng)濟(jì)核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的考核.對原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定高、低的儲備限額,做到用盡可能低的儲備滿足生產(chǎn)需要,大幅度地降低消耗、減少浪費(fèi)、活化資金、降低鑄件成本。

5、優(yōu)化生產(chǎn)——全廠每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都力爭達(dá)到整體優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施生產(chǎn)要素一體化管理，強(qiáng)化現(xiàn)場"5S"管理，現(xiàn)場工位器具標(biāo)準(zhǔn)化，改善生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境,提高現(xiàn)場文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達(dá)到最佳的組合狀態(tài)。

6、優(yōu)質(zhì)服務(wù)——強(qiáng)化管理科室為生產(chǎn)一線服務(wù)、后方為前方服務(wù)，切實(shí)轉(zhuǎn)變管理科室過去的工作作風(fēng)。

　(二)推行精益生產(chǎn),以生產(chǎn)領(lǐng)域的推進(jìn)帶動(dòng)管理水平的提升

推行精益生產(chǎn)的初期，偏重于生產(chǎn)制造過程.隨著世界范圍對豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)的精益生產(chǎn)方式認(rèn)識的深入，很多企業(yè)將其內(nèi)涵從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。因此，一汽推行精益生產(chǎn)方式的內(nèi)容，也開始向管理領(lǐng)域拓展，以期實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)全過程的精益化。

1、全面實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。堅(jiān)持以銷定產(chǎn)，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條總裝線為龍頭，以總裝拉總成、以總成拉零件、以零件拉毛壞、以毛壞拉材料供應(yīng)，實(shí)行整個(gè)供應(yīng)鏈的拉動(dòng)式生產(chǎn)。

2、努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)的前提，均衡生產(chǎn)均衡的不僅僅是生產(chǎn)數(shù)量，更是產(chǎn)品種類、生產(chǎn)工時(shí)、沒備負(fù)荷的全面均衡。它要求設(shè)備、工裝要始終保持在良好的狀態(tài)，物資的供應(yīng)要準(zhǔn)時(shí)，操作員工的技術(shù)水平和出勤率要保持良好的穩(wěn)定等。當(dāng)時(shí)，一汽本部已有54條生產(chǎn)線達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整也已完成。

3、組織看板管理生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，各專業(yè)廠之間采用看板進(jìn)行取送貨，在中型卡車的生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)運(yùn)用得比較熟練但在其他國產(chǎn)件生產(chǎn)領(lǐng)域里還沒有完全走上正軌，看板管理還只是在部分專業(yè)廠和部分生產(chǎn)線上推行。即使這樣，一汽使用看板管理，仍然使在制品儲備得到了大幅度的壓縮。

4、計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理。一汽在計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理方而主要進(jìn)行了兩項(xiàng)工作：

(1)在生產(chǎn)處應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行技術(shù)文件管理、整車計(jì)劃管理。零部件計(jì)劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、分析管理。這項(xiàng)工作已完成，并準(zhǔn)備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。

(2)總裝廠和部分專業(yè)廠利用計(jì)算機(jī)對生產(chǎn)過程進(jìn)行控制，逐步實(shí)現(xiàn)多品種小批量的均衡生產(chǎn)，整車與總成、總成與零件的同步生產(chǎn)，把拉動(dòng)式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來。均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)都要提供保障才能實(shí)現(xiàn)，尤其在壓縮在制品的情況下組織均衡生產(chǎn)，難度就更大。為此，一汽全方位地加強(qiáng)管理工作，認(rèn)真組織好材料(毛坯)、工具、機(jī)床備件的及時(shí)供應(yīng)工作。所有的管理部門和管理人員都全神貫注地投人到生產(chǎn)管理中去，后勤服務(wù)方面也努力為生產(chǎn)一線提供及時(shí)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為此，一汽每月按銷售需求編排裝車計(jì)劃，并根據(jù)市場及時(shí)調(diào)整,迅速停止滯銷產(chǎn)品的生產(chǎn)，對暢銷產(chǎn)品盡快做出安排，初步實(shí)現(xiàn)多品種汽車的混流(若干種產(chǎn)品合理混合)生產(chǎn)。

5、搞好作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化。作業(yè)現(xiàn)場整體優(yōu)化是企業(yè)推行看板管理的基礎(chǔ)。作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化包括現(xiàn)場設(shè)備的布局調(diào)整，合理編排工藝流程，把一字型生產(chǎn)線改造成U型生產(chǎn)線，將大批量輪番生產(chǎn)改造成多頻次、小批量生產(chǎn)等.例如鑄造廠，全廠有10條造型生產(chǎn)線，其中8條線是多品種生產(chǎn)，過去采取集中生產(chǎn)一種鑄件，大量儲備后再生產(chǎn)另一種鑄件的模式。鑄件的生產(chǎn)周期最短的有3～5天,最長的則多達(dá)10幾天。通過采用多頓次、小批量生產(chǎn)方式，減少了每種鑄件的標(biāo)準(zhǔn)在制品。為適應(yīng)快速更換品種的需要，鑄造廠還改進(jìn)了互換工裝模具的工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板的時(shí)問由4個(gè)多小時(shí)壓縮到20分鐘。結(jié)果是成品庫存由7天降到3天，為推行看板管理打下了基礎(chǔ)。

6、實(shí)行"三為"機(jī)制。建立以現(xiàn)場為中心、以生產(chǎn)工人為主體、以車間主任為首的"三為"機(jī)制，有效地組織后方為前方、機(jī)關(guān)為基層的服務(wù)。

7、開展"5S"話動(dòng)，改善現(xiàn)場環(huán)境。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從作業(yè)現(xiàn)場的整理整頓人手。因?yàn)椋?quot;5S"動(dòng)是推行精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，"5S"管理水平的高低，往往是評價(jià)一個(gè)企業(yè)精益化管理水準(zhǔn)的重要標(biāo)志。但"5S"這項(xiàng)工作涉及到改變企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣和陳舊作風(fēng)，搞起來容易，堅(jiān)持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進(jìn)行。

　　(三)按照精益思想的要求,深化企業(yè)內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制

一汽是國家"一五"期間建沒的第一批國有大型企業(yè)，其生產(chǎn)管理模式也是照搬蘇聯(lián)在20世紀(jì)50年代的模式，加之長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制,企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下,嚴(yán)重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。按照精益思想的要求，一汽在深化企業(yè)內(nèi)部機(jī)制改革上主要辦了兩件事。

1、全面推行三項(xiàng)制度改革。在推行精益生產(chǎn)初期，一汽集團(tuán)公司完成了精簡機(jī)構(gòu)、壓縮定員、全員合同化管理和推行崗位工資制度等各項(xiàng)工作。壓縮科級機(jī)構(gòu)288個(gè)，壓縮比例為13.4%;壓縮定員編制10970人，其中干部壓縮比例為I1.7%，工人壓縮比例為9.04%。精簡機(jī)構(gòu)的當(dāng)年，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了人員負(fù)增長和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比上年提高25%的好成績。

2、堅(jiān)持"精干主體,剝離輔助"。將承擔(dān)社會(huì)及生活服務(wù)功能的部門從主體中剝離出去，成立了自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的實(shí)業(yè)開發(fā)總公司、把企業(yè)辦社會(huì)的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷提高經(jīng)濟(jì)效益的一種財(cái)富。此外，由于先前試點(diǎn)組建的、直接面向市場的散熱器公司的運(yùn)行取得了成功，一汽就把初具規(guī)模的總成和零部件廠直接推向市場，成為獨(dú)立或相對獨(dú)立的子公司。

　　(四)以精益思想為指導(dǎo),使產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新

將精益思想注入產(chǎn)品研發(fā)階段，滿足用戶不斷增長的需要，既是企業(yè)生存之本，也是走創(chuàng)新之路，保持自主品牌的重要內(nèi)容，因此，一汽提出要用精益思想大干"三車一機(jī)"（即平頭車、面包車、小紅旗轎車和488發(fā)動(dòng)機(jī)），以便在實(shí)際工作中探索出一條適合自己特點(diǎn)的精益發(fā)展之路。

1、實(shí)行主查制(項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制)領(lǐng)導(dǎo)模式，強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。一汽成立了三個(gè)以公司副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對"三車一機(jī)"中的各個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量保證、成本控制直至投產(chǎn)加工的整個(gè)過程。實(shí)行全權(quán)指揮、全面負(fù)責(zé).下屬的汽車研究所把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型卡車部、輕型卡車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品種類對設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)工作實(shí)行統(tǒng)一管理。

2、實(shí)行同步工程，改變過去接力棒式的工作程序。同步工程，又稱并行工程，即對產(chǎn)品策劃、開發(fā)及其相關(guān)過程（包括制造過程和支持過程）實(shí)施并行、一體化設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)化方法。比如，生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴(yán)格按照現(xiàn)生產(chǎn)安排和組織新產(chǎn)品的試制，這樣不僅保證了新車的試制進(jìn)度和制造質(zhì)量，而且有利于促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝方案的最佳配合；在工藝設(shè)計(jì)的同時(shí)，組織進(jìn)行工藝裝備和非標(biāo)設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造；對制造周期長的工件，在模具設(shè)計(jì)還沒有完成時(shí)，就先畫出毛壞圖，派專人訂購模具毛壞進(jìn)行相加工,使模具生產(chǎn)周期大幅度縮短。

3、質(zhì)量管理向研發(fā)領(lǐng)域延伸，抓好投產(chǎn)前的質(zhì)量控制。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度時(shí)，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進(jìn)行實(shí)際使用試驗(yàn)，認(rèn)真分析用戶反饋回來的產(chǎn)品質(zhì)量問題，對發(fā)生頻次較多的問題立即組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列人新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和工藝方案；新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理體系和Audit評審體系,嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān);按照公開招標(biāo)、擇優(yōu)選點(diǎn)的辦法選好配套企業(yè),對有問題的配套企業(yè)進(jìn)行整頓,強(qiáng)化配套產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

　　(五)搞好班組建設(shè),開展群眾性的改善活動(dòng).

堅(jiān)持以人為本，廣泛調(diào)動(dòng)職工的"主人翁精神"，參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。其主要做法有以下四方面：

1、開展班組升級達(dá)標(biāo)活動(dòng)。活動(dòng)之初，以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，制定了《班組工作條例》。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為"上條例班組"。此后在"上條例班組"中又加上了"自控班組"和"信得過班組"。以開展質(zhì)量"三自一控"為重點(diǎn)，以"信得過班組"為高檔次，開展了"創(chuàng)三組"的升級達(dá)標(biāo)活動(dòng)。

"創(chuàng)三組"標(biāo)準(zhǔn)大致包括：是否開展QC小組活動(dòng)，有無當(dāng)年成果，是否開展班組質(zhì)量活動(dòng)日，是否堅(jiān)持質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)和杜絕批量質(zhì)量事故、責(zé)任返修品作為否決項(xiàng)目；連續(xù)一年逐月完成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)(含產(chǎn)量、質(zhì)雖、品種、成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率)，堅(jiān)持文明生產(chǎn)，堅(jiān)持學(xué)習(xí)技術(shù)與質(zhì)量管理，堅(jiān)持正確使用并精心維護(hù)設(shè)備；掌握本崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)、三熟悉（工藝、標(biāo)準(zhǔn)、檢測）；堅(jiān)持貫徹工藝紀(jì)律,執(zhí)行三按(按圖紙、按工藝、按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程)加工；尊重檢查員，對質(zhì)量負(fù)責(zé)，出了質(zhì)量問題做到三不放過；發(fā)揮兩長三員作用；達(dá)到班組上條例和自控班組的全部條件；自控工人占班組總數(shù)90%；有合理化建議，有質(zhì)量內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)及深化工藝項(xiàng)目；做到自檢、自分、自蓋工號和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。

隨著精益生產(chǎn)理念的逐步深入，一汽又在"創(chuàng)三組"的基礎(chǔ)上增加了一個(gè)精益班組，作為班組升級達(dá)標(biāo)的高層次，精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，還突出了培養(yǎng)一專多能的多面手，并廣泛開展群眾性改善活動(dòng)。

2、開展群眾性改善活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠灰清車間一個(gè)變800噸為80噸的故事中開展起來的。過去有個(gè)觀念：工人生產(chǎn)的半成品越多對企業(yè)的貢獻(xiàn)就越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進(jìn)，這里的鑄件庫存一度高達(dá)800噸，用5噸載重汽車能裝滿160輛。該車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的庫存是浪費(fèi)，這些堆放在車間里的鐵山，長年占用企業(yè)資金達(dá)150萬元，它們正是造成企業(yè)效益低下之源?；仪遘囬g立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中的無效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間的設(shè)備布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，實(shí)現(xiàn)了全車間工作不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌。還使在制品從800噸減少到80噸，資金占用降至15萬元，生產(chǎn)能力提高了一倍。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后，圍繞如何消除無效勞動(dòng)，減少和杜絕浪費(fèi)，形成了一個(gè)群眾性改善活動(dòng)的高潮。

3、開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。一汽通過有組織、有計(jì)劃地開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手，逐步實(shí)現(xiàn)了本小組的設(shè)備都能操作，并且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改善,從而解決了因勞動(dòng)分工過細(xì)所造成的管理障礙，提高了生產(chǎn)效率，也使工人的才智得到了充分的發(fā)揮。

工人的培訓(xùn)工作一般由車間自己組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識學(xué)習(xí)。集團(tuán)公司下屬的技工學(xué)校和團(tuán)委聯(lián)臺舉辦一汽青年電視學(xué)校，對兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)的青工進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。

激勵(lì)機(jī)制與制約機(jī)制的配套運(yùn)行，促進(jìn)了一崗多能活動(dòng)的開展，職工們學(xué)得快、用得活.由于一人多機(jī)操作，消除了多年來專業(yè)分工過細(xì)的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了工人智能和設(shè)備潛能，實(shí)現(xiàn)了均衡生產(chǎn)。

　　(六)流程改造,內(nèi)部挖潛

1、為了達(dá)到少投入、多產(chǎn)出;快投入、快產(chǎn)出;邊投入、邊產(chǎn)出的目的，一些部門創(chuàng)造了許多行之有效的管理方法。比如，把單一品種的生產(chǎn)線改造成多品種混流的生產(chǎn)線，可以在同一條生產(chǎn)線上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品；通過生產(chǎn)線的合理調(diào)整和實(shí)行小批量多頻次生產(chǎn)等措施，騰出了大片生產(chǎn)場地和倉庫面積；把形狀簡單、容易加工的零部件擴(kuò)散給附屬廠或協(xié)作廠，騰出高大的廠房生產(chǎn)復(fù)雜的、技術(shù)含量高的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢；在技術(shù)引進(jìn)上，只購買生產(chǎn)中必不可少的主要沒備，自己制造輔助設(shè)備節(jié)省了大量外匯。

2、實(shí)踐配套產(chǎn)品直送工位的工作。長期實(shí)踐證明，直送工位在減少資金占用、節(jié)約包裝材料和儲運(yùn)費(fèi)用上都是非常有效的。如輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等資金占用較大的配套產(chǎn)品實(shí)行直送工位，節(jié)約資金占用2000多萬元，對距長春（一汽本部所在地）較遠(yuǎn)的外地配套企業(yè)，一汽就與他們共建"一汽協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心",實(shí)現(xiàn)由中心直送工位上工作的展開，為一汽改變生產(chǎn)模式,提高生產(chǎn)效率，樹立"第一汽車"的國車品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。